IO TARZAN, TU JANE – ACCRESCERE LA CULTURA DELLA COMUNICAZIONE

L’interesse a migliorare la comunicazione è comparso in questi ultimi anni nella quasi totalità delle aziende che, ricercando maggiore competitività, hanno avviato progetti di rinnovamento organizzativo fondati su due primarie leve di cambiamento: gruppi di lavoro e l’interfunzionalità operativa.
È pur vero che altri, nell’intento di disporre di una perfetta triade d’attacco per l’implementazione della “nuova cultura del lavoro”, al binomio team di lavoro, interfunzionalità, aggiungono il pensiero sistemico; ma essendo generalmente questa categoria concettuale la risultante di un’oscura deriva semantica (generata da solipsismi di imprenditori, e loro asserviti cortigiani, invaghiti di orientaleggianti tassonomie per epidermici cambiamenti organizzativi) non è, utile ai nostri fini: dunque la accantoniamo.

Il lavoro in team e la cooperazione interfunzionale inequivocabilmente si fondano su competenze e abilità di carattere relazionale. La comunicazione efficace è un requisito di fattibilità per ogni innovazione organizzativa basata sulla capacità delle persone di interagire fra di loro in modo efficace, essenzialmente per ottimizzare tempi, costi e qualità dei processi.

Tuttavia, questa consapevolezza, ormai nota da tempo, non sembra sufficiente a conseguire i risultati attesi. Nel senso che alla chiarezza dei concetti di teoria della comunicazione e delle abilità relazionali, non corrisponde il connesso cambiamento dei comportamenti organizzativi dei ruoli aziendali a tutti i livelli della struttura organizzativa. In sintesi, i nuovi modelli organizzativi denotano un’importante, anche se non esclusivo motivo di sofferenza, nella difficoltà di modificare e riqualificare gli atteggiamenti di interazione delle persone impegnate sui processi aziendali. In pratica: sembra che disponiamo di metodologie potenzialmente innovative gestite con modalità obsolete.

Ciò determina una costante ricerca del “nuovo” a discapito di efficaci programmi di sviluppo professionale di singoli e gruppi. Il punto tradisce una criticità culturale presente nel nostro tempo non soltanto nelle organizzazioni, ma altresì nel contesto sociale. Massimo Recalcati mette in evidenza che, Il “nuovo” […] ci illude di darci la soddisfazione e noi verifichiamo che cambiando gli “oggetti” permanentemente, perennemente, abbiamo la stessa insoddisfazione (Massimo Recalcati, La forza del desiderio, pag. 41, Edizioni Qiqajon, 2014, Magnano).

La logica del lavoro in team e dell’interfunzionalità, che rappresenta un’irrinunciabile innovazione delle dinamiche di processo, non deve considerarsi come il risultato di una esperienza superata, da rinnovare con diverse e nuove soluzioni. Il nocciolo della questione è sempre il cambiamento del comportamento delle persone. In un bel libro di John Kotter, dal titolo quanto mai evocativo, Al cuore del cambiamento, la tesi proposta è degna della massima attenzione. Dice l’autore “Oggi il cambiare e il saper cambiare stanno sempre più cedendo il passo a un fenomeno, avvincente e inquietante insieme: il vivere nel cambiamento, meglio ancora, il saper vivere nel cambiamento […] Quando si parla di cambiamento occorre guardarsi dal rischio evocato dal gattopardiano “cambiar tutto per non cambiar niente”, tipico delle situazioni in cui vengono mutati aspetti solo formali ma non sostanziali, per esempio cambiamenti di strutture organizzative e titoli di posizioni, senza una valutazione delle competenze funzionali assegnate ai nuovi ruoli e senza tener conto delle effettive relazioni fra le persone (John P. Kotter, Al cuore del cambiamento, Editore Rizzoli Etas, 2003, Milano).

Si tratta dunque di rivedere il punto di osservazione dal quale guardiamo al tema della comunicazione: in buona sostanza renderci conto che nel portare il tema delle relazioni interpersonali e della comunicazione efficace nelle nostre aziende ne abbiamo fatto un luogo comune privo di reali contenuti di professionalità.

La comunicazione interpersonale è da considerarsi un’attività strategica nella quale investire in formazione e apprendimenti (M. T. Giannelli, Comunicare in modo etico, Raffaello Cortina Editore, 2006, Milano)

Il cambiamento che voglia essere ricerca di progresso non può prescindere da un rinnovamento degli schemi mentali mediante i quali osserviamo la realtà delle organizzazioni.

Mettere al centro percorsi di apprendimento che abbiano ad oggetto le abilità relazionali, comunicative e comportamentali è oggi una necessità dalla quale non si può prescindere. Occorre proiettare su altro piano di comprensione la questione della comunicazione e del suo insegnamento, generando soluzioni integrate.

Comunicare nel tempo della complessità o della liquidità, non significa limitarsi ad apprendere e diffondere in azienda la consapevolezza della diversità soggettiva di “Io Tarzan, Tu Jane” (A. Testa, Farsi capire, Rizzoli Editore, 2000, Milano).
ma riprendere il cammino dell’innovazione secondo una visione pragmatica ed evoluta al contempo delle abilità di comunicazione.

L’obiettivo è rinvigorire gli asset di professionalità delle discipline tematiche coinvolte, e di cui si è detto, allenando le persone ad una virtù piuttosto utile: saper vedere il nuovo nello stesso. Capire non basta! Occorre iniziare ad allenarsi e ad allenare: se possibile, rapidamente.

PIERO CAMERONE

Compito identitario

DETTO, FATTO! LA GESTIONE DEL TEMPO E’ UNA PANZANA?!

“Se siete come me, allora vi piace assaporare la vita, cosa che sembra essere più difficile, quando non del tutto impossibile, se si lavoro troppo. Ma non dobbiamo per forza scegliere: è possibile effettivamente fare e al tempo stesso piacevolmente essere, anche nel prosaico mondo di tutti i giorni”.
La citazione, tratta dal best sellers Detto fatto, di David Allen (David Allen è fondatore e presidente della David Allen Company, società manageriale di consulenza e coaching, che conta tra i suoi clienti centinaia di top manager di multinazionali e annovera più di 50.000 abbonati alla newsletter del suo sito web).
mette il mirino nel punto giusto: considerato che il tempo è la risorsa più democratica che esista, perché 1 minuto vale per tutti 60 secondi, la gestione del tempo è una panzana (tratto da, EfficaceMente, Gestione del tempo: esempi pratici, dal Blog tematico di Andrea Giuliodori, che conta più di 58.000 iscritti)
Una giornata avrà sempre e solo 24 ore!

La questione dunque è un’altra: il tempo in sé non è mai un problema, un limite, un elemento antagonista che si frappone tra noi e i nostri progetti. Il problema è prima di tutto cognitivo, in quanto se il tempo non può essere fatto oggetto di alcuna gestione, è evidente che quello che si deve fare è iniziare a gestire le nostre attività nel tempo!

Ciò sposta l’accento dal fattore tempo, che è esterno a noi, e non controllabile, sulla nostra responsabilità di saperlo utilizzare “spenderlo” oculatamente.

Voglio dire che ciascuno nella sua vita ha il rapporto con il tempo che esattamente si merita: ne più ne meno! Non ci sono alibi, né scuse. Se vogliamo modificare gli equilibri tra le attività della nostra vita, professionale, sociale, privata, non c’è altro da fare: è necessario capire di più e diversamente come entriamo in relazione con il tempo.

Il tempo non è mai un nemico da fronteggiare, trovandosi in ritardo, a tutta velocità e a tutto caos, ma un indicatore, una unità di misura, un numero, che ci aiuta a crescere, sperimentando nuove soluzioni: con creatività e flessibilità. Questo è’ un fatto! La vera ricchezza di cui disponiamo è il nostro tempo. Imparare ad accrescerne il valore, in funzione di come ci organizziamo è l’investimento più importante che possiamo fare: presupposto di ogni piano di sviluppo personale.

Banale, vero? Ma è proprio questo nostro giudizio che fa radicare il problema, rendendolo irrisolvibile.
Siamo convinti che il time management, in buona sostanza, si traduca in una serie di consigli di buon senso, tabelle di priorità, ruotine di pianificazione e programmazione: tutte belle teorie, ma difficili da adattarsi e mantenersi considerando le complessità del lavoro e della vita.

Probabilmente è così, visto che generalmente continuiamo ad affrontare le nostre criticità di tempo facendoci consigliare male dalle nostre abitudini e dagli schemi mentali consolidati.

La gestione delle attività nel tempo non è una faccenda di agende, foglietti, memorandum, gestione del bioritmo, stoico impegno a finire ogni giorno le attività programmate etc., ma è una Disciplina. La definizione molto usata di disciplina è data dall’OCSE – Organizzazione per la Cooperazione Economica Europea, secondo la quale una disciplina è un campo di conoscenza avente concetti dati e termini propri. Non solo e non tanto un insieme di contenuti, ma, e soprattutto, un insieme di metodi di indagine e tecniche di lavoro.

Affrontare la questione del tempo significa dare priorità agli obiettivi che volgiamo conseguire. Solo definendo e descrivendo obiettivi ben formati possiamo tracciare il campo d’azione. È la scelta degli obiettivi a rappresentare il contesto nel quale opera la disciplina.

Conseguenza: se non abbiamo passione, interesse, vocazione per definire realmente gli obiettivi, non possiamo occuparci del nostro tempo. Il tempo è un numero, un indicatore che ha ovviamente necessità di essere riferito ad un qualcosa, un focus. In un certo senso il minuto non è altro che un valore che ci consente di acquistare qualcosa. Se questo “qualcosa” non è stato esattamente, individuato, se non abbiamo un piano d’azione, di quale gestione delle attività nel tempo stiamo parlando?

A contrario, se vogliamo che le cose della nostra vita professionale e personale siano organizzate in un dato modo, il tempo mi consentirà di misurare risultati e ambiti di miglioramento.

Non c’è dubbio che per conseguire gli obiettivi, riuscire a realizzare le attività che desideriamo, dovremo sperimentare metodi opportuni: ma il metodo serve per ottenere risultati diversi, e non ad insegnarci a gestire meglio le nostre attività nel tempo: questa è una conseguenza! La gestione delle attività nel tempo è una disciplina articolata che si basa su competenze essenzialmente di problem solving evoluto e decision making.

L’elemento in più, che deriva dalla ricerca metodologica in materia, è la rilevanza di competenze di base inerenti i modelli mentali e la strategia di comunicazione del coaching.

Momento del corso tenutosi presso Eataly

Momento del corso tenutosi presso Eataly

La gestione delle attività nel tempo è un percorso di crescita sempre da migliorare ed affinare perché è il versante meno praticato lungo il quale impariamo a vivere. C’è una massima che mi sembra azzeccata per chiudere. La scrivo come me la ricordo: “Noi non vediamo le cose come sono, ma vediamo le cose come siamo” (Anais Nin).

Piero Camerone

Il capo e la responsabilità: la lunga rotta del cambiamento

“Il motivo storico che spiega il sorgere di un movimento per la rivoluzione manageriale sta nella percezione di una non più tollerabile contraddizione tra le potenzialità
produttive […] e i metodi ancora arcaici della sua conduzione”. Questa affermazione, tratta da Storia del pensiero organizzativo di Giuseppe Bonazzi, testo che da anni è considerato il più importante e accreditato studio sull’argomento, non si riferisce ai nostri giorni, ma agli albori del Taylorismo. Il problema dunque è sempre lo stesso: un problema di professionalità, di comportamenti e cultura del lavoro. Stando alle cronache del tempo il ruolo del capo post-moderno è la risultante di un percorso storico che deve essere rivalutato se si vuole capire il nostro presente. Il capo, nell’area produttiva, nasce per ridurre lo strapotere di foremen e contractors, operai specializzati ai quali veniva assegnata un’autonomia assoluta nel gestire il luogo di lavoro di competenza con responsabilità pressoché illimitata di tempi e risultati. Questo dava luogo a quello che venne chiamato “impero dei caporeparto”: all’interno dei luoghi di lavoro ciascuno dei responsabili applicava un suo modo di lavorare, sino al punto di tenere fuori le direzioni aziendali e imponendo una diffusa empiria, approssimazione e arbitrarietà nei metodi di conduzione dell’officina.
Per altro verso la stessa concezione del task management imponeva di ridefinire il ruolo del caporeparto in coerenza con i principi della “scientificità” del lavoro (OSL). La conseguenza è stata la riduzione dello strapotere originario dei capi e la creazione di un ruolo nuovo qualificato da un’autonomia locale (aree di officina o collegate) il cui ambito di azione era finalizzato a garantire la messa in pratica delle direttive provenienti dalla direzione centrale.
Il criterio per giudicare la qualità del lavoro del capo non era la capacità di gestire i collaboratori, ma la conformità agli ordini impartiti dall’alto. Si può dire che il primato del capo consisteva nell’assicurare il controllo operativo delle disposizioni ricevute.
Due sono i punti che costituiscono l‘imprinting di questo archetipo di capo: 1) il restringimento dei campi di competenza; 2) l’ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione centrale.
Facciamo un balzo nel tempo e prendiamo spunto da un articolo, tratto da Economia e Finanza di Repubblica del 15 marzo 2015, di Andrea Greco, intitolato Le 10 regole del buon capo. La domanda a cui il testo risponde è: “Come deve essere un buon capo?” Risposta, in sintesi: “ Leader, responsabile, ma anche trasparente, imparziale, capace di organizzazione, ascolto, empatia, e a volte divertente.
Tra le due concezioni di capo che abbiamo richiamato distano cento anni di storia del lavoro. Eppure gli estremi si toccano, condividendo uno specifico tema organizzativo: la responsabilità. Se al tempo del taylorismo e nelle sue successive evoluzioni questa responsabilità si concretizzava nel dare esecuzione al mansionario o garantendo l’adempimento delle disposizioni della direzione aziendale, oggi, negli intenti dei nuovi modelli organizzativi, di lean production, di fabbrica integrata, essere responsabili significa dimostrare la capacità di agire nella singola, specifica situazione operativa. Nel primo caso l’essere responsabile significa allinearsi a disposizioni, facendo prevalere l’atto formale di adempiere ad un ordine con evidente perdita della libertà e della discrezionalità operativa. Nel secondo significato assistiamo ad un ribaltamento cognitivo che mette al centro la libertà e l’autonomia nel ricercare, situazione per situazione, la migliore risposta di comportamento professionale adatta a generare l’azione vincente.
Se non si coglie questa sostanziale differenza tra le due accezioni di responsabilità di ruolo, che non è solo storica, consegnata alla memoria, ma espressione di una identità culturale in divenire, composta di esperienze e vissuti, non si può capire l’odierna contraddizione e lo scarto innegabile tra il livello degli a-priori di concetto, afferenti i contenuti attesi dai nuovi ruoli a responsabilità gestionale, e il livello della loro attuazione pratica nella quotidianità aziendale.
Occorre ripensare “dai piedi” la responsabilità del capo, rendendosi conto che nelle aziende gran parte delle competenze e capacità che servono ci sono già, spesso allo stato latente. Occorre uscire dall’equivoco che serva il nuovo: il nuovo capo, il nuovo manager, il nuovo leader, accettando l’evidenza che ogni volta andiamo a sbattere contro la stessa insoddisfazione, la stessa mancanza, la stessa assenza di risposte.
La responsabilità di una leadership strategica capisce che è indispensabile saper vedere, citando S. Agostino, il “nuovo” nello “stesso”, in quanto è capace di vedere da una prospettiva rinnovata: motivazioni, possibilità, potenziali.
Se la cultura antropologica identifica l’autorità del capo con una funzione esecutiva di controllo, è impensabile attendesi delle metamorfosi soggettive, delle mutazioni identitarie, laddove l’orientamento alla leadership e alla responsabilità vengano perseguite prevalentemente con un epidermico rinnovamento del solo linguaggio.
Il cambiamento che persegua un obiettivo di progresso deve per forza di cose essere centrato su nuovi strumenti di apprendimento. La costruzione della nuova concezione della soggettività, che mette al centro la responsabilità come capacità di azione, esige l’acquisizione di metodologie rinnovate e nuovi apprendimenti. È necessario dare priorità assoluta a quello che accade nei luoghi di lavoro e muovendo da lì imparare a costruire il nuovo nella coerenza dei gesti di ogni giorno. È conclusa l’epoca della formazione che si esprime mediante proclami. Serve accantonare ogni ammiccamento ai cliché alla moda, e spendersi per un mutamento del modo di affrontare le difficoltà del lavoro. Solo allineando nuove metodologie, solo apprendendo diversi modi di risolvere la complessità vera della vita di tutti i giorni in azienda, è possibile fare crescere con realismo le nuove figure professionali di cui tanto si parla: prima fra tutte quella del capo. Difficile? Non è una questione di facile o difficile, ma di fare ciò che serve, ciò che è necessario fare: adesso! Per questo ai nostri capi sarebbe bello poter dare il compito e l’opportunità di trasformare concretamente la loro priorità verso i collaboratori: da “controllo” a “impegno”: quell’impegno che se viene generato, cresce inevitabilmente come un ottimo investimento, promuovendo significato del lavoro e ricerca della responsabilità ad ogni livello aziendale. Forse per questo Peter Senge nel suo La quinta disciplina, sostiene che il fattore distinto del vantaggio competitivo non è espresso dal prodotto in sé, dalla sua competitività attuale o dalla qualità che riusciamo a fare oggi, ma dalla dimensione dell’intangibile, ovvero dalla capacità del sistema azienda di saper apprendere continuamente (learning organization). Forse è su questa traiettoria che dovremmo ri-orientare l’accrescimento professionale dei nostri capi. Non è tardi, non è ancora tardi, poiché: “Ogni volta che l’uomo intuisce che le sue mappe sono obsolete conquista nuovi traguardi” (Chester Elton).

Piero Camerone